日产当时各种零件材料供应商加起来有1145家，采购成本已高达汽车制造厂60%的成本。而戈恩从价格、质量、物流等多方面比较雷诺和日产各自的供应商资源，最终每个端口都选择成本最低的那家，对原来臃肿的供应商体系，进行了大幅度的缩减，这一个举措就将供应商数量砍掉一半，减到600家。
日产工厂的年产量为240万辆，但由于生产水平参差不齐出厂时只有128万辆，产能使用率竟只有53%。戈恩大刀阔斧地关闭工厂的同时，推进双方共享产品设计、产品零部件和生产平台。
传统日本企业讲究“年功序列”，大致相当于中国的论资排辈以及终身雇佣，不少员工不求有功，但求无过。新的任用标准则是能力至上。日产原来全球共有148000名员工，到2002年裁掉21000个职位，相当于原先数量的14%。
最终，日产奇迹般地提前完成了预定目标——
2000年盈利27亿美元；
2001年盈利29.7亿美元，债务缩小至30亿美元，工厂运转率提高到75％。
2002年赢利提升至32亿美元。
2003赢利突破49亿美元。雷诺和日产在全球销量达到535万辆，占有国际市场9.3%的份额，跃居世界汽车制造集团第五位、日本汽车制造集团第二位。
也就是在这一年，日产偿还完了所有负债。
西陆网 版权所有 京ICP证090856号 京网文 【2013】 0535-162号
京公网安备 11010102000002号
西陆魂1：528576088 （已满） 西陆魂3：220873529（请加）
广典科技 客户服务热线：84479097
互联网违法和不良信息举报电话：84479097
举报邮箱：jiankong#chinadim.com
Copyright © 1999-2018 Xilu.com All rights reserved.
