副业创收为中航研发四代机立大功 俄转型失败

林左鸣领导的中国航空工业集团公司（以下简称“中航工业”）是中国最大的军工企业之一，企业产品特殊、企业内部结构复杂，要让这样的企业走上市场化、规范化、现代化的道路并非易事。然而，在经济下行压力增大的2014年，林左鸣领导的这个军工巨无霸，变革思维，加大业务转型升级的布局，灵活利用资本力量，不仅实现国有资产保值增值，而且通过发展航空技术与品牌溢出的非航空产业，形成业务组合，以民哺军，从而进一步发展壮大了航空主业，走出了一条军民深度融合发展的新路。日前，林左鸣接受了《中国企业家》专访。

基于价值判断的思维变革

这两年来，我们最大的变化是思维的变革，实际上今天整个社会的思维变革也很剧烈。我们研究广义虚拟经济，分析认识到思维变革背后的深层原因是价值的重塑、替代、更迭，而这是一场变化巨大的价值大革命。另一方面我们也可以看到，企业下一步发展最重要的机遇和内生动力也是基于价值大变化和市场对新的价值的需求。

就中航工业来说，重要的就是怎么根据市场价值大变化，找出一条适合在我国发展航空工业的道路。我们的“老师”是前苏联，现在的俄罗斯。当时前苏联手把手教我们，把一些型号的生产许可和专利转让给我们，我们按照授权生产，因此整个生产管理体制都是按照他们的模式，实行一长制，三总师(总设计师、总工程师、总工艺师)，那种做法是个人负责制，但削弱了企业党组织发挥作用，后来根据我国的国情做了些调整，但基本模式还是前苏联的那一套。如果说这套办法还能适应计划经济条件下的产业发展，一旦进入市场经济，我们就立即感觉到深受其掣肘，军工企业未能军民融合，因此企业也就陷入了困境。那个时候，前苏联也在酝酿一场巨变，他们的军工企业境况更困难。

中国在走向市场经济的过程中，航空工业也遇到了前苏联解体后所遇到的类似的困境，但今天中国航空工业已经走出了这个困境，而俄罗斯还没有走出来。主要原因是在实现军民融合的过程中，我们按照现代企业制度塑造企业，而俄罗斯选择了不同道路。前苏联是计划经济体制；俄罗斯诞生后，他们又简单抄袭西方做法，没有认真分析本国军工企业所面临的内在深层次原因及其历史条件，对发展的内生动力是什么也没弄清楚，只是一味简单模仿西方的模式。俄罗斯和美国的社会条件完全不一样，怎么能模仿得来呢？结果饮鸩止渴，失败就是必然的。

应该说，俄罗斯也想实现军民融合，但他始终只在航空主业的圈子里打转转。俄罗斯航空企业搞军民融合就只是考虑搞军用飞机和民用飞机，但俄罗斯的民机市场成熟度不够，品牌影响力远远不如波音、空客这样的世界强者，所以他们始终处于困境，难以追赶上美国和欧盟。这就是今天军工产业发展道路上的“俄罗斯陷阱”。

我们则另辟蹊径，既然航空领域搞军民融合有困难，我们一方面不放弃，继续锲而不舍地向前推进，另一方面绕道迂回，通过充分利用航空技术和品牌的溢出效应，在非航空领域大踏步前进，通过非航空产业赢得效益，然后用所获得的效益反哺航空主业，甚至做到可以由企业自己掏钱研究四代机，这些年取得最大的成功即在此。

在做强航空主业的时候，我们觉得目前航空和非航空应该形成较为合理的比例。二者不一定同比例增长，因为我国航空主业的市场成熟度和西方相比差距很大，虽然未来航空主业的规模还会增长，但比例很可能会下降，我们要接受这个现实。但我们的最终目的是为了航空主业跻身世界强者之列，不仅体现在技术，更体现在规模和市场占有率方面，最终做到可以和西方平分秋色。大型民用飞机不是一国的市场能支撑的，要很快超越西方强大的竞争对手有困难，但如果低空放开，固定翼通用飞机、直升机则可能是中国市场可以支撑的产业，所以我们在固定翼通用飞机和直升机方面很努力。

我们思维的这种变化，其实是基于对市场价值变化的判断。我们看到航空主业产品的生命周期往往长达三五十年，不像手机这样的电子产品，遵循摩尔定律，18个月就换一茬。航空主业虽然生命周期长，但投资也大、其投资回报周期很长，在市场成熟度不高的情况下，仅靠航空主业做到可持续发展、基业长青非常难，所以必须找一些短平快能赚到钱的业务做组合，其实这种思维变化，是基于对当前市场价值革命的重新判断，因此，要尽最大可能实现业务组合，以适应这样的价值革命。

这些年我们的业务组合很成功，去年我们有3500亿元销售收入，虽然航空主业销售额所占比重不大，但这部分收入是有质量的，虽然无法和西方发达国家并驾齐驱，但从过去的“望尘莫及”进入了“同台竞技”，这是巨大的跨越和进步，靠航空主业自身积累财富要实现这样的跨越很难，我们的做法是把航空技术和品牌的“溢出效应”，转移到非航空领域去创造价值、赢得效益，靠此去反哺航空主业的发展。这是我们的思维变化，这是在价值革命前提下对业务最佳组合的新的认识。